В книге «
100 ключевых моделей и концепций управления» Фонс Тромпенаарс и Пит Хейн Куберг описали основные теории из истории менеджмента и расположили их в хронологическом порядке в девяти тематических группах. Публикуем отрывок из раздела, посвященного стратегии и позиционированию.
Матрица позиционирования товара на рынке: Игорь Ансофф (1957)
Постановка задачиКакой должна быть стратегия роста компании относительно новых или существующих рынков и продуктов?
Краткое описаниеМатематика Игоря Ансоффа считают родоначальником концепции стратегического менеджмента, так как он одним из первых проанализировал и определил, какое влияние стратегия оказывает на общую результативность компании. У первого издания его классической работы «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy, 1965), которая стала, возможно, первой книгой, посвященной исключительно этой теме, имелся подзаголовок: «Аналитический подход к политике компании для обеспечения роста и расширения».
Согласно матрице позиционирования товара на рынке, предложенной Игорем Ансоффом, стратегия действий компании зависит от того, продвигает ли компания новый или уже существующий товар на новом или уже существующем рынке. В рамках модели выделяются четыре пути для роста:
- проникновение на рынок: продвижение существующих товаров в существующих сегментах рынка;
- развитие рынка: создание новых рынков для существующих товаров;
- развитие продукта: создание новых продуктов для существующих рынков;
- диверсификация: создание новых продуктов для новых рынков.
Как использовать модельЗадолго до того как обрел популярность ресурсно ориентированный подход к стратегии, Ансофф утверждал, что любая компания должна определить и развивать свою ключевую способность. Для достижения этой цели Ансофф сформулировал четыре компонента корпоративной стратегии, и матрица роста стала одним из них. Остальные три таковы:
- четко определитесь с сочетанием рынков и продуктов (эта идея легла в основу книги Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (In search of excellence, 1982));
- развивайте конкурентное преимущество (концепция, которую впоследствии развил Майкл Портер);
- создавайте синергию (в терминах Ансоффа: «2 + 2 = 5»).
Первое, что необходимо сделать при применении матрицы роста, это выделить подходы, которые компания планирует использовать, и подумать об их систематизации. Второй шаг — управление потенциальными рисками при этих подходах. Например, если компания планирует переместиться из одного квадранта матрицы в другой, ей следует:
- тщательно проанализировать предстоящий переход;
- развить качества, необходимые для достижения успеха в новом квадранте;
- определить запас ресурсов, на которые компания может опереться, пока будет изучать, как продавать новый продукт, или разбираться в особенностях нового рынка;
- разработать запасную стратегию.
При сдвиге стратегии роста компании с существующих продуктов и рынков на новые продукты и рынки организационный риск возрастает. Новый рынок требует изучения, а новой целевой аудитории требуется время, чтобы познакомиться с товарами нового игрока на рынке.
Результаты
Результатом матрицы позиционирования товара на рынке по Ансоффу является ряд потенциальных стратегий роста, задающих направление корпоративной стратегии компании, в зависимости от того, собирается ли компания действовать на новом или существующем рынке, предлагая новый или существующий товар, с учетом возможных рисков. Так как в матрице есть сегмент, посвященный новым рынкам и новым товарам, ее также можно применять для стратегической поддержки инноваций.
Комментарии
Согласно Ансоффу, разработка стратегии представляет собой формализованный аналитический процесс, который состоит из отдельных шагов и опирается на контрольные списки и другие контрольные техники. Матрица Ансоффа полезна как инструмент определения и классификации разных сценариев роста.
До появления работ Ансоффа у компаний практически не было руководств по планированию будущего. Как правило, планирование становилось продолжением системы бюджетирования, которая, в свою очередь, представляла собой детализацию годового бюджета. Стратегическому анализу и процессу принятия решений уделялось крайне мало внимания. По мере усиления конкуренции в условиях глобальной экономики росла потребность в принятии стратегических решений.
Работы Ансоффа стали значительной вехой в развитии стратегического менеджмента: в них давался анализ стратегического поведения, а не влияния стратегии как инструмента. Ансофф признавал, что, если при разработке стратегии уделять слишком много внимания анализу, возникает риск «аналитического ступора».
В дебатах, опубликованных в журнале Strategic Management Journal, Ансофф отверг критику Минцберга о том, что его подход представляется «слишком математическим» для работы в реальных условиях.
Список литературы
- Ansoff, H.I. (1957) ‘Strategies for Diversification’, Harvard Business Review, Vol. 35: 5, pp. 113–124.
- Ansoff, H.I. (2007) Strategic Management, 11th ed., Basingstoke, Palgrave Macmillan.
- Mintzberg, H., Lampel, J. (1999) ‘Reflecting on the Strategy Process’, Sloan Management Review, 40:3, pp. 21–30.
3C (3К: компания, клиенты, конкуренция): Кеничи Омае (1975)
Постановка задачи
Как компании следует стратегически позиционировать себя, чтобы успешно конкурировать?
Краткое описание
В своей ставшей классической работе «Мышление стратега» (The Mind of the Strategist), впервые опубликованной в Японии в 1975 году, а в переводе на английский — в 1982 году, Кеничи Омае говорит, что успешная корпоративная стратегия поддерживает баланс между «тремя К»:
- компания (Кто мы? Что мы делаем хорошо?);
- клиенты (Кого мы обслуживаем? Чего они хотят?);
- конкуренция (Кто наши конкуренты? Каковы их сильные и слабые стороны?).
Этот подход совмещает внешнюю перспективу (фокус на конкуренции и клиентах, как, например, в модели «пяти сил» Майкла Портера) и внутреннюю перспективу (фокус на основных компетенциях, как, например, в ресурсно ориентированной модели Барни и концепции ключевых компетенций Хэмела и Прахалада).
Как использовать модель
Представьте стратегию в виде треугольника со сторонами: компания, клиенты, конкуренция. Изменение любого из этих элементов влияет на рынок и может привести к необходимости изменения стратегии. Согласно Омае, стратегия должна быть направлена на достижение конкурентного преимущества при адекватных расходах. Он подчеркивает, что лучшее — враг хорошего и, возможно, друг конкуренции.
Чаще всего для успеха хватает того, чтобы товар или услуга были достаточно хорошими. Компания должна быть конкурентоспособной с точки зрения стоимости и ценности ее продуктов для целевой аудитории. По Омае, наиболее успешно эту стратегию можно реализовать, если грамотно распределять ресурсы, сосредоточиться на относительно сильных сторонах компании, предпринять смелые шаги и использовать любую степень организационной свободы.
Популярный подход для реализации этой стратегии известен как принцип сегментирования, таргетирования и позиционирования (STP): сегментируйте потенциальную целевую аудиторию, выделите те сегменты целевой аудитории, для которых предложение компании будет оптимальным, а затем позиционируйте предложение компании так, чтобы клиенты могли четко отличить компанию от ее конкурентов. Сегментирование аудитории можно проводить на основе их ценностей (например, по модели Рокича, см. часть V). Изучить своих конкурентов в перспективе можно посредством составления карты восприятия: разместить конкурентов в четырех квадрантах по вертикальной и горизонтальной осям, представляющим противоположные характеристики товара или услуги (например, в парах «дорогой — дешевый», «эксклюзивный — массовый» и т. д.).
Результаты
С точки зрения трех указанных компонентов (компания, клиенты, конкуренция) стратегия определяется как способ, благодаря которому компания выгодно отличается от конкурентов тем, что, используя свои относительно сильные стороны, лучше удовлетворяет потребности клиентов. Определение основных характеристик, сильных и слабых сторон компании относительно возможностей и угроз в том, что касается (потенциальных) клиентов и (потенциальных) конкурентов, помогает выделить основные элементы, относительно которых компании следует сделать стратегический выбор.
Комментарии
Сегодня эта идея считается устаревшей: США вернули себе значительную долю влияния, которое в 1980-х перехватили было японские компании. Тем не менее концепция «стратегического треугольника» (компания, клиенты, конкуренты) не теряет своей важности. В своей книге The Next Global Stage: Challenges and Opportunities in our Borderless World (2005) Омае выразил концепцию «3С» следующим образом:
«С помощью трех “С” я определил хорошую стратегию как ту, которая направлена на удовлетворение потребностей покупателей так, чтобы оптимально использовать сравнительное преимущество компании над конкурентами на устойчивой основе. Проблема в том, что в современных условиях глобализации стало невозможно определять конкурентов, компании и клиентов привычным прямым способом… В XXI веке, по мере возрастания интеграционных процессов, становится все сложнее дать определение этим трем компонентам, и разработка стратегии начинается с попытки определить “3С”».
Список литературы
- Levitt, T. (1960) ‘Marketing Myopia’, Harvard Business Review, July–August, pp. 45–46.
- Ohmae, K. (1982) The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, New York, McGraw-Hill.
- Ries, A. and Trout, J. (1981) Positioning: The Battle for your Mind, New York, McGraw-Hill.
Создание стратегии: Генри Минцберг (1978)
Постановка задачи
Как создать устойчивую стратегию в условиях нестабильной внешней среды?
Краткое описание
Основной заслугой Генри Минцберга можно считать то, что он рассмотрел в перспективе различные школы мысли относительно стратегического менеджмента. Проанализировав, чем фактически занимаются руководители, Минцберг пришел к выводу, что классическая теория управления, сформулированная Анри Файолем (в начале ХХ века) и популяризованная Игорем Ансоффом (1960-е годы) и Майклом Портером (1980-е годы), нереалистична.
Минцберг утверждает, что «стратегическое планирование» — это оксюморон. По его мнению, стратегию невозможно распланировать, так как планирование подразумевает анализ, а стратегия — синтез. Для описания того, что происходит в реальности, Минцберг предложил термин «спонтанно возникающая стратегия», понимая под этим «воплотившуюся в реальности модель поведения, которая не была целенаправленно предусмотрена при планировании». Спонтанно возникающая стратегия подразумевает, что компания изучает, какие приемы работают на практике. Стратегии могут ранжироваться от преднамеренных до непреднамеренных. Стратегии, которые изначально планировались и реализовывались на основе плана, можно назвать «преднамеренными». В этом случае преобладает рациональный подход, а также системный анализ конкурентов и рынка. Стратегии, которые появились в ответ на обстоятельства, случай и выбор, можно назвать «непреднамеренными». Между двумя этими крайними проявлениями встречается целый ряд стратегий: «предпринимательская», «идеологическая», «зонтичная». Каждая из этих стратегий полезна по-своему (нельзя сказать, что какая-то из них лучше, а какая-то хуже). Выбор типа стратегии зависит от типа компании. Стратегия, объединяющая все остальные типы, получила название «создаваемой стратегии».
Как использовать модель
Интеграция спонтанно возникающей и преднамеренной стратегий связана с непрерывным изучением того, как процесс аналитического планирования работает на практике. Так как с этой точки зрения важное значение приобретает обучение, весьма полезно использовать теорию Минцберга в совокупности с другими теориями на тему организационного обучения и непрерывного совершенствования, например, с моделями таких авторов, как Дэвид Колб, Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи (см. модель 85, методология Scrum), Крис Аргирис и Питер Сенге.
Результаты
В условиях постоянно меняющихся внешних обстоятельств компания не всегда в состоянии соотнести свои действия и поведение с той стратегией, которую она планировала проводить в жизнь. Таким образом, вследствие изменений внутри компании и вокруг нее полученный результат может не всегда совпадать с запланированным. Запланированная стратегия определяет для компании общее направление движения, а возникающая стратегия отражает способность компании учиться в ответ на обстоятельства окружающей среды. Совмещая обе эти стратегии, компания получает возможность контролировать свой курс движения и обучаться по ходу процесса.
Комментарии
Минцберг успешно опроверг утверждения, которые он считал тремя основными ошибками процесса стратегического планирования — что непредвиденные обстоятельства можно прогнозировать, что стратегия может быть изолирована от операционной деятельности компании и что процесс разработки стратегии поддается формализации.
Возможно, наблюдения Минцберга не лишены смысла, однако при этом они рискуют привести читателя в замешательство, так как его теория развенчивает традиционные модели планирования и, таким образом, лишает читателя классических инструментов организационного менеджмента. Тем не менее вывод, который можно сделать из теории Минцберга, состоит не в том, что планирование не имеет смысла, а в том, что к нему не стоит относиться как к священной корове — его можно просто использовать как один из способов поддержания эффективности компании.
Список литературы
- Mintzberg, H. (1978) ‘Patterns in Strategy Formation’, Management Science, Vol 24: 9, pp. 934–948.
- Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, New York, The Free Press.
- Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2009) Strategy Safari, 2nd Edition, Harlow, Prentice Hall.
Анализ «пяти сил»: Майкл Портер (1979)
Постановка задачи
Какие конкурирующие силы формируют стратегию компании?
Краткое описание
С 1980-х годов Майкл Портер стал одним из самых цитируемых авторов в области бизнеса и экономики. Его бестселлеры «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy, 1980) и «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage, 1985) стали стандартами того, что Минцберг назвал «научной школой планирования». Наибольшее распространение получила модель «пяти сил», представляющая собой инструмент анализа привлекательности того рынка, на котором действует компания.
Модель, основанная на концепции максимизации прибыли в рамках действующей отрасли, помогает компаниям определить и сформировать свою стратегическую позицию на рынке. Портер разработал ее, дополнив более раннюю работу Игоря Ансоффа на тему популярного в то время SWOT-анализа. Согласно Портеру, конкуренция — не единственная угроза, существующая на рынке. На формирование отрасли, в которой действует компания, могут влиять и другие силы: рыночная власть поставщиков и потребителей, появление новых игроков или продуктов-заменителей. Когда компания видит, какие силы действуют в отрасли, она понимает, как нужно стратегически отвечать на вызовы внешней среды.
Пять сил, влияющих на потенциальную прибыль в отрасли, таковы:
- рыночная власть (сила) поставщиков;
- рыночная власть (сила) потребителей;
- уровень конкурентной борьбы;
- угроза появления продуктов-заменителей;
- угроза появления новых игроков.
Как использовать модель
Модель может широко применяться в различных контекстах и на разных уровнях в качестве стартовой точки для оценки воспринимаемой позиции компании на рынке, а также использоваться в сочетании с другими моделями, например с моделью цепочки ценности, также предложенной Портером.
Результаты
Модель позволяет оценить и лучше понять текущее положение компании, чтобы выявить важнейшие фокусные области для формулирования ее стратегии. Например, если высока угроза появления продуктов-заменителей (такова, например, конкуренция между персональными компьютерами, планшетами и смартфонами) и на рынке много конкурентов, способных предложить похожие продукты, это значит, что уровень конкурентной борьбы в отрасли очень высок и это может сказаться на прибыльности компании в долгосрочной перспективе. Оценив степень конкуренции между этими силами, специалист в области разработки стратегии способен найти такое положение, в котором компания лучше всего может защитить свою позицию на рынке.
Комментарии
Модель основана не только на максимизации прибыли, но и на принципе конкурентного индивидуализма, который рассматривает поставщиков компании в качестве потенциальной угрозы. Все участвующие в процессе стороны конкурируют друг с другом за конечные ресурсы. Сам Портер впоследствии изменил эту точку зрения в своей недавней работе на тему общей стратегии. Модель подвергалась серьезной критике за этот англосаксонский подход с фокусированием на прибыли для акционеров и максимизации прибыли. Например, «рейнская», или германская модель рынка отличается большим вниманием к социальным интересам общества и акцентом на ценности для всех.
Некоторые авторы добавляют другие силы, так называемые дополнительные факторы (их можно сравнить с действием процессора Intel для компьютера) или влияние государства. В дополнении к своей статье от 1979 года, которое Портер сделал в 2008 году, он косвенно отклонил все притязания на роль новых сил, назвав инновации, государство и дополнительные продукты и услуги факторами, влияющими на пять сил.
На практике консалтинговые компании часто используют эту модель как основу для оценки. Хотя в теории управления признается, что классические аналитические инструменты, например как те, разработанные Ансоффом и Портером, обладают ограниченной прогнозной эффективностью, тем не менее такой инструмент, как модель «пяти сил», действительно помогает адекватно реагировать на происходящее во внешней среде, например отслеживать потенциально прорывные инновации.
Список литературы- Porter, M.E. (1979) ‘How Competitive Forces Shape Strategy’, Harvard Business Review, pp. 137–145.
- Porter, M.E. (1996) ‘What is Strategy?’ Harvard Business Review, Nov/Dec, pp. 61–78.
- Porter, M.E. (2008) ‘The Five Competitive Forces that Shape Strategy’, Harvard Business Review, January, pp. 79–93.
7S (7С): Томас Питерс, Роберт Уотерман, Жюльен Филипс (1980)
Постановка задачи
Как компания может сочетать «жесткие» и «мягкие» элементы для повышения эффективности своей деятельности?
Краткое описание
Модель 7S (в русском варианте 7С) помогает описать и проанализировать взаимосвязь внутренних рабочих элементов компании для стратегического повышения качества ее деятельности. В рамках модели описываются семь основных аспектов, которые должны усиливать друг друга и действовать в совокупности.
Консультанты компании McKinsey, разработавшие эту модель, выделили сочетание трех «жестких» элементов (стратегия, структура, системы управления) и четырех «мягких» элементов (стиль взаимоотношений внутри компании, состав персонала, сумма навыков, система ценностей, или сверхцель).
Суть модели в том, чтобы воздействовать на все семь элементов внутренней среды или принять последствия, что означает менее эффективную реализацию любого проекта или программы или повышение общей эффективности деятельности компании.
Как использовать модель
Том Питерс в своем блоге tompeters.com так описывает суть модели: «Жесткое — это мягкое, и наоборот. То есть зачастую “мягкими” оказываются именно планы и цифры, которые подводят нас (например, весьма устойчивые рейтинги, которыми агентства награждали ценные бумаги, связанные с сомнительными ипотечными кредитами). А люди (“состав работающих”), общие ценности (“система ценностей”) и навыки (“ключевые компетенции”) становятся “жесткими” элементами — тем основанием, на котором строится устойчивая и готовая к изменениям компания».
Модель 7S можно использовать в качестве контрольного списка, например в случаях, когда компания стремится повысить эффективность деятельности, проанализировать потенциальное влияние будущих внутренних перемен, наладить взаимодействие между отделами компании после слияния или поглощения или определить наилучший способ реализации предложенной стратегии.
На основании модели 7S можно провести обзор и анализ компании. Результат этого анализа покажет, насколько сбалансированы между собой основные аспекты внутренней среды, и, таким образом, поможет разработать новую стратегию, учитывающую не только «жесткие», но и «мягкие» элементы.
Книга Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982) приобрела огромную популярность благодаря тому, что eе авторы сделали попытку понять, что определяет успех компании, и выделили восемь принципов: направленность на действия, близость к покупателям, автономность и предпринимательство, производительность благодаря сотрудникам, практичность, ориентация на ценность, простая форма, сотрудники, придерживающиеся концепции «бережливого» производства, а также принцип «свободно-жесткого руководства», то есть приверженность централизованным ценностям компании при максимальной свободе действий персонала на местах. В издании своей книги 2004 года Питерс и Уотерман отметили, что, по их мнению, такой анализ не утратил ценности, хотя многие другие «победители» давно сошли с дистанции с момента первого появления анализа в 1982 году.
Результаты
Модель 7S позволяет проанализировать сильные и слабые стороны компании как в целом, так и на уровне отдельных подразделений и определить, насколько сбалансированы разные элементы ее внутренней среды. В идеальном случае все элементы будут направлены в одну сторону, то есть они логически взаимосвязаны и поддерживают друг друга. Кроме того, модель помогает компании сравнить ее текущую ситуацию с желаемой, определить возможные «провалы» и понять, как их ликвидировать.
Комментарии
Исследователи часто прибегают к этой модели как к контрольному списку и описывают направления по отдельности. Они не смотрят на взаимосвязь и баланс между элементами. Модель можно использовать в качестве инструмента диагностики, но при этом сложно составить достоверную картину, если не сравнивать должным образом результаты этой диагностики с результатами других компаний, которые выполнили такой же анализ.
Отличия между семью направлениями относительны. Человеческий фактор играет не последнюю роль в том, как действуют «жесткие» элементы. В конце концов процесс организации — это результат деятельности человека.
Список литературы
- Pascale. R., Athos, A. (1981) The Art of Japanese Management, London, Penguin Books.
- Peters, T.J., Waterman, R.H. (2004) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-run Companies, New York, Harper Business Essentials.
- Waterman Jr, R.H., Peters, T.J., Phillips, J.R. (1980) ‘Structure is Not Organization’, Business Horizons, 23(3): pp. 14–26.
